平时，约人谈事第一想到的是去咖啡馆，事实上我也不是咖啡的热衷者，更不是什么咖啡品味家，但是在上海，这是一种中西交织的文化浸泡中的无所不在的存在，是多个“选择”中一种选择，咖啡。从几年前，没有选择的路边小老板咖啡馆，到现在连锁咖啡馆确实经历很多变化。

那时，小咖啡馆基本是老板个人喜欢的品味的展示厅，或是那些地段好但是咖啡如白水的无人管理的街面咖啡；后来，来了星巴克，一下子都找到一个新空间，原来咖啡馆也可以连锁，而上海人（不管老上海，还是新上海人）把原来商务空间的星巴克变成了一个带有时尚的积聚地，如此一下子雨后春笋地在上海铺开了，而且很多时候下午还没空座……再后来，有了Costa和Coffee Bean and Tea Leaf，虽然定位差不多，但是，风格各异，口味也有差异，特别是Costa和Coffee Bean and Tea Leaf在焙烘（面包，蛋糕等等）上有很大差异，虽然都是采用集中供给，既店内无制作，但是，Costa和Coffee Bean and Tea Leaf的焙烘食品似乎要比星巴克好些；另一方面，新店也吸引了尝新的人群，如对于那些已经厌倦了如水对冲的美式咖啡的人们来讲，找到了换口味的机会，特别是Costa咖啡，其借助其原来就是咖啡的贸易商背景，以一种持续悠久和品质典雅，博得上海人的喜欢，另一方面，星巴克的经营者疏于管理，还是代理到期，或其他原因，其服务品质开始有差错了。这自然为后来者让出空间，于是，发现一个好玩现象，原来星巴克的地方，几个星期没去，变成了Costa，而且还在蔓延。

在一个茶饮料的国度，居然咖啡盛行，不仅仅在于咖啡本身，而更多是一种延续的社交空间，以及咖啡以外的焙烘食品。果然，星巴克在台湾狙击者，85度来了，其将焙烘食品做得更多更好，粗看还意为是一家面包店，如果星巴克的咖啡和焙烘食品比例是9：1，那么，85度的这一比例可能接近5：5，自然使人联想到：它是星巴克+BreadTalk的混合体，咖啡店铺供位置不多，鼓励外买，这也于面包店有点相同，但是，不同于BreadTalk，85度提供饮用空间；而且还24小时营业。这确实不同，可能更加适合于那些匆匆上班族；也不同于Costa和Coffee Bean and Tea Leaf那样侧重于咖啡本身，以饮品为主。而且看到他们好象来势凶猛，不断抢占中心城市的好位置的街面店铺。而且其战略意图明确，在价格上有竞争力，更强调“咖啡加面包”的整体感觉，事实上，按一种严格分类，可能85度可能还算焙烘店，而非咖啡店。

从无到有，又繁花似锦，自然有店要衰退，没有良好服务和口味创新，又没有上好咖啡豆，自然会受到挑战；现在，有了那些新进入者，以不同的方面抢市场，自然会有越来越多的细分，这种细分会围绕不同人群，展开了不同攻势；除了拿下外来品牌外，上海还有很多本地品牌的咖啡馆，他们不仅提供茶，还提供商务套餐，水果等等，虽然叫XX咖啡，但是是一个茶餐厅的高级内地版本，因为他们的沙发都很大，当然，目标人群不同！85度进入上海，猛打猛建，志在必得。但是，还有一些现在躲在麦当劳和KFC里的更加年轻人群，他们只找到了麦当劳和KFC作为自己的一个社交积聚空间，这与咖啡馆不同，不过，这些人群的需求是最富有创造性空间。不知，85度是否会去关注这些人群。

不管哪个层次咖啡馆，似乎首先想到的商务人士，自然咖啡、社交、商业空间是一个很大的可以想象的市场空间，虽然这些人士有品牌的忠诚度，但是，这些人群积聚在一些商务圈，有那么多连锁的需求？随着细分对手愈来愈多，自然也会有些更加轻松典雅的咖啡馆，也会出现类似pub喧嚣的咖啡馆。这也就是高度增长下的细分机会，咖啡连锁！这将与那些刚刚起步的内地茶餐厅连锁发生对客户消费分割的竞争。

6月24日, 诺基亚宣布全面收购Symbian,2008年年底建立非营利性的Symbian基金会，在未来几年内以开放的姿态向全球推广新的Symbian移动操作系统平台。业界基本保持一个口径，本次交易的出发点值得肯定；同时大家普遍持一个观点：迫于来自Google的Android和iPhone的市场挑战和压力，诺基亚才思考这战略。

当然，面对这结果，可以有不同解读。我的观点是：Symbian开放战略早已确定，只是太慢了！其宣布的时间正好在这时间表上，iPhone去年年底的猛攻，Google也在去年年末发布了Android计划；给人感觉是受压力而为！我之所以讲：诺基亚早已有此心，是因为：一个在手机市场保持领先地位的公司，诺基亚不可能不注意到3-4年Apple公司与摩托罗拉的失败婚姻，也不可能不注意Linux联盟的发展动态，而且，诺基亚从2005年就开始部属移动互联网的服务和各类收购战略，这说明诺基亚已经顺应互联网潮流的商业理念；第二，作为一个开放与否的战略，从有设想到得到董事会的认同到宣布实施，也非1-2月的简单过程，特别是公司面对赢利的目标，董事会内部估计有不同观点和以往商业经验的影响力导致对于Symbian开放计划有不少波折；第三，作为领先的手机的OS产品，如何变成移动互联网的服务，不仅需要商业思考，也需要有足够互联网服务（注：这里没有特定移动互联网的概念）的智慧来构思一个伟大的未来。

我之所以讲诺基亚慢了，是因为面对对手的快速突变和市场需求的快速增长，这Symbian开放行动计划落实有些慢，这里主要反映在：第一，从2004年开始，Nokia已经非常清楚地知道互联网趋势和在移动手机上战争即将爆发，所以，他们开始将基站等等后台业务与Siemens等等一个合并，以求加强诺基亚在互联网战略上投入，但是，在完成剥离业务同时，从2005年开始收购，到2006年08月，收购了德国电子导航软件Gate5、同年年10月，以6000万美元的价格收购全球最大的独立音乐销售平台Loudeye；同时，也发布了诺基亚的一个创新服务WidSets（维信）；到2007年07月，收购了媒体共享网站Twango，2007年8月29日，诺基亚发布了其互联网门户OVI（www.ovi.com），宣布将进入互联网服务行业；到2007年9月，又收购移动广告服务平台Enpocket；2007年10月81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq…… 面对这一系列收购和自我创新，那么，Symbian的开放战略和OVI的服务战略如何对接？在这过程中，整合的服务慢了；第二，这过去的三年内，对于如何从服务到OS到基础的战略思考没有十分突出，从在广告业务上建立一个清晰服务战略，但是，对于个人互联网上RoadMap还不是十分清楚。同时，在互联网世界内，也发生了一个巨大变化，Yahoo被沦收购对象，其自身业务的未来前景被看淡，从中也发现：收购了一大堆WEB2.0服务的Yahoo没能快速整合好，那么，这种疑问也会质疑诺基亚，是否有远景将诺基亚转移到互联网服务？是否有能力来整合服务？是否有远景来完成未来互联网在移动的战略？这些挑战很大！所以讲，诺基亚慢了！是否错过一班，现在将为时尚早，是否真正错过的判断只有在大家同场竞争时才能讲，这时间表应该很近了。

免费Symbian与诺基亚的互联网战略，至少目前来看，只是一个形式标志，还没有实质的行动计划。这里要期待：非营利性的Symbian基金会的战略目标、其战略合作策略、对面手机厂商的关联策略，更加重要的是：如何将Symbian与互联网服务提供足够吸引人的服务，为互联网服务的移动化提供强健而有轻的平台。在一个没有可以参考的未来蓝图中，既不可能按Google的WEB的OS来思考，也不能将技术系统的思路来确定未来服务的RoadMap。特别是作为最大的手机制造商，正向移动互联网战略转移时，非营利性的Symbian基金会才是刚刚迈出的一小步，这些本该更早完成的，现在有些延迟了一点。即便完成非营利性的Symbian基金会的建立和战略部署，还有很长的路要做走。

随着Yahoo的高管们离去,Flickr的两位创始人Stewart Butterfield和Caterina Fake离开,又闻Delicious的创始人Joshua Schachter也将离去......Yahoo象一条空船,无不惋惜!人们不禁要问：三年前,Yahoo为何没有整合好?这问题Yahoo内部也早有人问,只是面对那些诱人的2.0服务,谁能割舍一个独立品牌下?事实上,虽然有远见收购那些服务，但是，没有找一个核心驱动力，自然也就无法把那些成就2.0大厦的基础服务整合到Yahoo的基因工程中。

在Flickr收购时，Flickr的图片分享以其迅猛增长而处于领先地位，其服务的Group服务和基于社会化的图片分享运营思路使其一直得到用户认可，可能是源于创始人原本的游戏开发的经验，Flickr从开始至今一直将无形社会网络化分享改变了人们对图片仅是存储和家庭纪念的单一概念，但是，这种本质的东西没有传递给整个Yahoo，或Yahoo自然免疫使那些关键基因没被显现出来。更使人们不可理解的收购是Delicious，几乎好长时间没有任何动静，而作为网络书签最好的服务，仅仅是独立地处于一个已经岌岌可危的大楼一角，同样，Delicious也具有高度浓缩的社会化共享的基因，其社会化分类（tag）虽然不如视频共享那样大众流行，但是，成为经典的应用；而同样，其蕴涵丰富社会化共享的功能，network和共享收藏给好友，使最为典型的社会化共享标准，可能是现在大多数共享类应用的参考标准。自然，那些其他服务更容易被忽视，如Jumpcut，Upcoming，虽然，今天回顾看，Yahoo将网络服务的各类创新都汇聚到一个大楼下，但是，这楼没有结构，自然在一次又一次的外部竞争和用户的潜在需求的挑战下，远离了互联网服务核心，使之分崩离析。

虽然这些站点是最早明白，如何从本站将信息共享到第三方，也最早采用这种应用使Blogosphere世界丰富多彩，但是，“发扬光大”都没有借到Yahoo的光芒，反而是Yahoo使他们宝珠失色。同样自然地可以理解，为何MyBlogLog也被Yahoo收购，但是，如同那些前辈一样，MyBlogLog是Blog服务中最具社会化共享创意的服务，在收购后沉寂很长时间，才被Twitter等等的推动下推出聚合服务，才开始整合其他Yahoo旗下的服务。但是，此刻已经由另一拨人从Google离开，创建了FriendFeed，事实上，在Twitter后，最具有自然聚合优势的是Yahoo，但是，将社会化信息和自我订阅信息最天然聚合服务在Yahoo那里是流离失所。如果这样讲，那么，2005年，当Yahoo收购那些2.0就已经踏上了衰退之路了！ 如果愤青点，可能有人会把2.0世界的放缓和趋淡，怪于Yahoo的收购后没有很好地整合服务导其他2.0的生长空间被压缩了。

事实上，在2005年，那一年如果Yahoo有那么一些创新精神，那么，至少应该把Flickr和Delicious的兼独立式的整合推得很远些。至少，我们可以想象下：Delicious收藏的社会化被进一步加强，不仅对网页的收藏，自然延伸到照片，以及后来Flickr也想涉足的视频。当收藏的书签被更多的社会化信息流带动的时候，自然Delicious也会加强了社会化共享的功能，不仅在Delicious站内可以与好友共享，而且可以输出到第三方站点，形成聚合回缩点；如果这二家的即独立又整合在2007年初完成的话，那么，在MyBlogLog到来时，自然可能会考虑到如何将Delicious和Flickr上二次UGC生产和共享可以转帖到MyBlogLog，可能这时，MyBlogLog已经变成了MySocialLog，这样一来，还可以将YahooMail，Upcoming，……等等都可以方便地提供给用户自由选择形成个人聚合，这样的聚合不仅是信息类聚合，如网页，Blog，照片，视频……而且也是好友关系的聚合，且是一个多关系层的多关系的好友聚合。而这好友关系网整合挑战中，人们自然预想到在Flickr，Delicious和其他收购来站点上的好友关系如何建立一个可以管理的映射关系，此刻我们相信：Delicious上tag的经验给我们启迪，那么，在一个社会化网络中，好友被tag上不同的社会关系，这点也符合社会化本质，而这种分类在Facebook上现在也不应用了。同样，在移动Widget上，如果Yahoo能以互联网的本质精神去看的话，自然，也应该将那些令人眼花缭乱的服务变成不同Widgets，特别是移动Widgets，自然就可以在手机上形成强力的服务，而不是那些缺乏吸引力的散乱信息堆积。

事实上，这个整合远景，不在于那些被收购站点要如何努力创新，而恰恰在于Yahoo自己，第一，Yahoo自己没有远景，没有在收购这些创新服务后建立一个可以支撑起这些的地基，也就是二个核心：信息数据共享结构和人关系结构（这些现在都已经被开放社会结构所大力推动中）；第二，Yahoo的职业管理队伍只能为其股市表现承担在“轨迹”上努力，自然生怕任何创新导致公司资本价值的波动，无法承受这种压力的管理团队自然是创新的保守势力；事实上，2005年，Jerry就应该回去；第三，面对市场发生变化的广告业务，也同样缺乏应对战略，在最关键的过去三年中，这种巨变在每个网络公司都已经感应到，但是，Yahoo错过时机，败下阵来。没有远景的公司，自然有再多亮点，也仅仅是一些残火，无法星火燎原。